дайра для бизнеса
В нашей эпохе принято видеть окружающий мир, опираясь на внешний вид, одежду, факты, образ, атрибуты, символы и вещественные доказательства. Глядя на людей, мы воспринимаем их так.
На самом деле все люди на Земле обладают своим врождённым цветом и ритмом, который они могут скрывать или игнорировать, но их взаимодействие с окружающими определяет именно этот фактор.
Вне зависимости от того, какое впечатление каждый хочет создавать сегодня, общество всегда выглядит так.
Вне зависимости от того, какое впечатление каждый хочет создавать сегодня, общество всегда выглядит так.
Если речь заходит о бизнес-задачах, то выбор цвета каждого сотрудника и правильное размещение его в цикле рабочих обязанностей - это основа успеха или неудачи запланированных процессов. Поскольку волновым или ритмическим определением никто не владеет, в деловые союзы участники подбираются по сути вслепую. Построение команд основывается на том, что люди договорились и пообещали подчиняться друг другу на определённых условиях. Есть обязанности, зарплаты, порядок взаимодействия - и предполагается, что в интересах получения личной выгоды все будут соблюдать субординацию.
Однако в действительности каждый человек, который включён в процесс, не способен контролировать свой цвет и ритм. Он может их не знать, не принимать, отрицать, игнорировать, стремиться переделать с помощью тренингов, самодисциплины и любых практик, но природа остаётся неизменной. По законам физики происходит предсказуемое воздействие личного ритма на окружающих людей, и когда это касается командного взаимодействия, формальная "субординация" может оказаться на деле совершенно иной.
Вот то, что должно по-настоящему интересовать руководителя компании или HR-специалистов при выстраивании команды. Не то, каким хочет показаться человек, чтобы его приняли на должность - а то, что за ритм он по факту внесёт в команду. Ведь его изменить никто не в силах, это заложено в теле и всегда ищет себе применения.
Однако в действительности каждый человек, который включён в процесс, не способен контролировать свой цвет и ритм. Он может их не знать, не принимать, отрицать, игнорировать, стремиться переделать с помощью тренингов, самодисциплины и любых практик, но природа остаётся неизменной. По законам физики происходит предсказуемое воздействие личного ритма на окружающих людей, и когда это касается командного взаимодействия, формальная "субординация" может оказаться на деле совершенно иной.
Вот то, что должно по-настоящему интересовать руководителя компании или HR-специалистов при выстраивании команды. Не то, каким хочет показаться человек, чтобы его приняли на должность - а то, что за ритм он по факту внесёт в команду. Ведь его изменить никто не в силах, это заложено в теле и всегда ищет себе применения.
Зарисовка простой команды
В качестве случайного примера здесь - простая команда из трёх человек с прямым последовательным подчинением друг другу. Не имеет значения, как зовут всех этих людей, какого они пола, в какой сфере рынка создана команда, кто из них имеет больше дипломов, рекомендаций, у кого какая зарплата. Чтобы увидеть истинные потоки энергии, их вектор и силу, а также предсказать последствия - нужно знать только цвет будущих коллег.
Цвета для примера выбраны рандомно. Руководитель и его прямой подчинённый здесь имеют одинаковый сине-фиолетовый цвет, а младший менеджер-исполнитель несёт в дело свой красный. Расположение участников подсказывает тот вектор подчинённости, который задуман ради какой-то цели. Однако ещё до начала их совместной работы можно гарантированно предсказать вероятность успешного исхода или сложности, с которыми предстоит столкнуться.
Цвета для примера выбраны рандомно. Руководитель и его прямой подчинённый здесь имеют одинаковый сине-фиолетовый цвет, а младший менеджер-исполнитель несёт в дело свой красный. Расположение участников подсказывает тот вектор подчинённости, который задуман ради какой-то цели. Однако ещё до начала их совместной работы можно гарантированно предсказать вероятность успешного исхода или сложности, с которыми предстоит столкнуться.
Во-первых, два верхних звена обладают одинаковым ритмом - а значит, интуитивно (и совершенно верно) воспринимают друг друга как идентичных по сути. Подчиняться своему же цвету сложно, это рождает протест, телесное неосознанное несогласие. Указания, идущие сверху, кажутся слишком очевидными, но они не дают никакого импульса действовать, не создают материала для работы.
"Младший" из двух одинаковых всегда чувствует, что ничем не отличается от своего руководителя, ведь тот не делает ничего особенного, недоступного для него самого. Да, они могут обладать различной технической компетенцией, стажем, но ритму тела всё это безразлично. Эти двое воспринимают мир идентично, в одном и том же нуждаются, одним и тем же могут быть полезны - и нет никаких реальных причин устанавливать их в вертикальную иерархию друг над другом. Однако это происходит, и так появляется вероятность стагнации в точке их соприкосновения.
Дела здесь по-настоящему не двигаются, а застревают в одной стадии цикла, накапливается ощущение несправедливости. Руководитель чувствует, что его авторитет не воспринимается должным образом - подчинённый глубоко внутри не готов и не согласен подчиняться. Может возникнуть скрытая конкуренция, желание подвинуть друг друга, но скорее это приведёт к незримому саботажу, поскольку этот конкретный цвет имеет свойство длительной монотонной тяги, и "перетягивание одеяла" будет скорее иметь застойный эффект для всей компании.
"Младший" из двух одинаковых всегда чувствует, что ничем не отличается от своего руководителя, ведь тот не делает ничего особенного, недоступного для него самого. Да, они могут обладать различной технической компетенцией, стажем, но ритму тела всё это безразлично. Эти двое воспринимают мир идентично, в одном и том же нуждаются, одним и тем же могут быть полезны - и нет никаких реальных причин устанавливать их в вертикальную иерархию друг над другом. Однако это происходит, и так появляется вероятность стагнации в точке их соприкосновения.
Дела здесь по-настоящему не двигаются, а застревают в одной стадии цикла, накапливается ощущение несправедливости. Руководитель чувствует, что его авторитет не воспринимается должным образом - подчинённый глубоко внутри не готов и не согласен подчиняться. Может возникнуть скрытая конкуренция, желание подвинуть друг друга, но скорее это приведёт к незримому саботажу, поскольку этот конкретный цвет имеет свойство длительной монотонной тяги, и "перетягивание одеяла" будет скорее иметь застойный эффект для всей компании.
Теперь в команду добавляется менеджер - низшее звено, который должен подчиняться указаниям среднего. Если цвет этого человека будет холоднее, то дело на участке действительно будет двигаться гармонично. Однако если менеджер обладает по рождению и телу, как в примере, красным ритмом, то вне зависимости от формальных контрактов, мотиваций и обещаний этот цвет начинает явно доминировать над сине-фиолетовым. И далее события будут развиваться не по регламенту, а по законам гармонии.
Красный "подчинённый" по природе своей имеет гораздо больше активной проявленной энергии, чем начальник. Он в принципе не способен воспринимать спокойные указания всерьёз: логика подсказывает слушать и выполнять, а тело чувствует всё это как бессмысленную ерунду. При таком очевидном различии невозможно признать руководство сине-фиолетового тона над собой. Говорить на планёрках можно что угодно, но сине-фиолетовый изначально холоднее, статичнее и спокойнее, так что в этой паре он не возымеет влияния.
За дела при этом красный сотрудник возьмётся энергично, скорее всего даже слишком. Будет и экстремалить, и ходить по краю, то и дело действовать вспышками, хаотично и непредсказуемо. Это может стать заметно не сразу, но с первого же дня он начнёт вливать в дело жаркую энергию.
Конечно, такой переворот не может благоприятно сказаться на деле и вскоре приводит к конфликтам или различным ошибкам на их участке задач. Происходит фактически смена позиций во вроде бы тщательно выстроенном процессе. Начальник чувствует себя будто бы в подчинении у собственного подчинённого, а тот делает что вздумается, и его не испугают никакие "принимаемые меры".
Если же теперь посмотреть на всю связку из троих сотрудников, то очевидна и следующая проблема. Ежедневно прогреваясь от воздействия красного сотрудника, старший менеджер становится объективно теплее, чем есть на самом деле. Он регулярно получает заряд и помимо всяческих проблем чувствует в себе большую силу. Теперь они с руководителем уже даже не "на равных": усилиями исполнительного красного начальство окончательно теряет своё влияние и авторитет.
Красный "подчинённый" по природе своей имеет гораздо больше активной проявленной энергии, чем начальник. Он в принципе не способен воспринимать спокойные указания всерьёз: логика подсказывает слушать и выполнять, а тело чувствует всё это как бессмысленную ерунду. При таком очевидном различии невозможно признать руководство сине-фиолетового тона над собой. Говорить на планёрках можно что угодно, но сине-фиолетовый изначально холоднее, статичнее и спокойнее, так что в этой паре он не возымеет влияния.
За дела при этом красный сотрудник возьмётся энергично, скорее всего даже слишком. Будет и экстремалить, и ходить по краю, то и дело действовать вспышками, хаотично и непредсказуемо. Это может стать заметно не сразу, но с первого же дня он начнёт вливать в дело жаркую энергию.
Конечно, такой переворот не может благоприятно сказаться на деле и вскоре приводит к конфликтам или различным ошибкам на их участке задач. Происходит фактически смена позиций во вроде бы тщательно выстроенном процессе. Начальник чувствует себя будто бы в подчинении у собственного подчинённого, а тот делает что вздумается, и его не испугают никакие "принимаемые меры".
Если же теперь посмотреть на всю связку из троих сотрудников, то очевидна и следующая проблема. Ежедневно прогреваясь от воздействия красного сотрудника, старший менеджер становится объективно теплее, чем есть на самом деле. Он регулярно получает заряд и помимо всяческих проблем чувствует в себе большую силу. Теперь они с руководителем уже даже не "на равных": усилиями исполнительного красного начальство окончательно теряет своё влияние и авторитет.
Иерархически самый главный оказывается замыкающим по спектру. И, как в это ни трудно поверить, но именно он становится "исполнителем" того, что приносит ему его подчинённый, а тот ориентируется на своего. Конечно, формально указы отдаются сверху, но они мало что значат, если энергия течёт наоборот. По сути, реальными задачами сверху никто не занимается, а импульсы, проблемы, форс-мажоры, которые порождаются носителем красного ритма, и становятся главным контекстом, занимая всё время. Команда начинает тушить пожары и разгребать внезапные проблемы, теряя из виду изначальную стратегию и планы. И участники её сами не осознают происходящего, потому что ведущая красная сила красноречивее любых слов: находящиеся далее по спектру воспринимают её как важную, существенную и главную нутром, а не здравым смыслом.
В подобной связке верхние звенья могут справедливо ощущать, что их подчинённые отбились от рук и не слушаются. Могут испытывать отчаяние и даже обесценивать собственные усилия, потому что наблюдать такую картину непросто. Искусственно перегретый красным старший менеджер будет испытывать упадок и выгорание за пределами этого "союза". Оказавшийся почему-то в слабой позиции руководитель - искренне не понимать, как так вышло и безуспешно пытаться взять остальных под контроль.
Никакие увещевания не помогут в такой ситуации. Для восстановления гармонии нужно распознать ритмы каждого и проверить, уместны ли они для занимаемой должности и её условий.
Прежде всего, устранить влияние красного на своего начальника, тем самым вернув ему чистоту оттенка и покой.
Поместить младшего менеджера под такое управление и в такой формат работы, где его сила будет нести пользу, а не вред.
Сделать перестановку в верхней части команды, избавив двух сине-фиолетовых от необходимости подчиняться и командовать друг другом.
Выбрать для будущего руководства такой цвет, который немного теплее и активнее подчинённых, чтобы воспринимать его указания было легко и даже приятно.
В подобной связке верхние звенья могут справедливо ощущать, что их подчинённые отбились от рук и не слушаются. Могут испытывать отчаяние и даже обесценивать собственные усилия, потому что наблюдать такую картину непросто. Искусственно перегретый красным старший менеджер будет испытывать упадок и выгорание за пределами этого "союза". Оказавшийся почему-то в слабой позиции руководитель - искренне не понимать, как так вышло и безуспешно пытаться взять остальных под контроль.
Никакие увещевания не помогут в такой ситуации. Для восстановления гармонии нужно распознать ритмы каждого и проверить, уместны ли они для занимаемой должности и её условий.
Прежде всего, устранить влияние красного на своего начальника, тем самым вернув ему чистоту оттенка и покой.
Поместить младшего менеджера под такое управление и в такой формат работы, где его сила будет нести пользу, а не вред.
Сделать перестановку в верхней части команды, избавив двух сине-фиолетовых от необходимости подчиняться и командовать друг другом.
Выбрать для будущего руководства такой цвет, который немного теплее и активнее подчинённых, чтобы воспринимать его указания было легко и даже приятно.
Наведение ритмического порядка может обнаружить, что нужно нанять как минимум двух новых сотрудников - а если никого не хочется увольнять, то придётся нанять четверых, создав две параллельные команды. Возможность применить силу красного требует отдельного изучения, поскольку в этом примере не рассматривается конкретная сфера бизнеса. В некоторых нишах достаточно будет переместить сотрудника в другое подразделение и скорректировать обязанности. В других случаях может оказаться, что красный совершенно неуместен в деле и был нанят ошибочно - тогда лучше отпустить его, устранив риски для себя и дав человеку возможность найти настоящую самореализацию.
С сегодняшней точки зрения на управление командами такие перестановки могут казаться трудоёмкими. Принято считать, что проще провести мотивационное мероприятие или тимбилдинг, пристрожить или оштрафовать, заставив вернуться в рамки. Однако никакие разговоры, аналитическое или психологическое выяснение мотивов не помогут добраться до истины - поскольку ритм держит тело, и тем более не помогут изменить природную данность человека. Настоящий тимбилдинг - это построение гармоничных рабочих связок, которые не будут рушить бизнес изнутри, а действительно станут опорой для долгосрочного роста.
С сегодняшней точки зрения на управление командами такие перестановки могут казаться трудоёмкими. Принято считать, что проще провести мотивационное мероприятие или тимбилдинг, пристрожить или оштрафовать, заставив вернуться в рамки. Однако никакие разговоры, аналитическое или психологическое выяснение мотивов не помогут добраться до истины - поскольку ритм держит тело, и тем более не помогут изменить природную данность человека. Настоящий тимбилдинг - это построение гармоничных рабочих связок, которые не будут рушить бизнес изнутри, а действительно станут опорой для долгосрочного роста.
